10/7/2020
Corporate innovatie: de peuterjaren voorbij
Op 8 mei 2014 werd MakerLab opgericht. Makerstreet-partner Joris van Heukelom en startend ondernemer Roderick Martens zagen een markt in het ondersteunen van corporates bij hun innovatie-ambities.
Inmiddels zijn we 5 jaar verder, bestaat er zoiets als MakerStreet Innovation, waarbinnen MakerLab twee zusjes heeft gekregen in de vorm van Unplugged en Rainmaker en werken er ruim 30 mannen en vrouwen aan diverse projecten op het gebied van product-, proces- en marketinginnovatie.
Vijf jaar lijkt nog niet zo lang. Maar mind you, wat toen innovatie was, is het nu niet meer. In enkele jaren heeft dit hot topic de ‘ach-wat-schattig' peuterjaren achter zich gelaten en is op de leeftijd gekomen om te leren hoe het -met blijvende impact- kan lezen, schrijven en rekenen. Rugzakje op en hup, naar school!
Een goed voorbeeld hiervan is de verschuiving van innovatiebudgetten. In 2014 lag het innovatiebudget vaak bij de afdeling communicatie of strategie. Dit betekende dat het realiseren van innovatietrajecten binnen organisaties vaak gepaard ging met veel PR, marketingcommunicatie en massa-deelname.
Oftewel: een focus op de (perceptie van) de bedrijfscultuur. Anno 2019 liggen de budgetten vaker in de business lines of binnen een sandbox (een lab). Incrementele innovatie zoals verbetering van processen, productaanbod en marketinginnovatie zijn vaker leidend en het startpunt om een 'million-dollar’ idee te vinden, zien wij zelden meer.
Voor ons betekende dit dat we ons pro-actief hebben moeten aanpassen. Een goede les, zeker als dat nu precies het principe is dat je ook je klanten wilt aanleren. Een mooi voorbeeld hiervan is onze relatie met een semi-overheidsorganisatie binnen het zorgdomein.
In het begin van onze relatie definieerden we duidelijk gekaderde projecten om er pas na afloop achter te komen of de uitkomst van deze projecten überhaupt wel binnen de organisatie realiseerbaar was (nee dus).
We besloten vervolgens met behulp van validatieteam - bestaande uit operationeel medewerkers en enkele van onze collega’s - van binnenuit te innoveren. Samen zorgen dat er intern efficiënter wordt gewerkt met een focus op dat wat echt belangrijk is, om zo uiteindelijk naar je klanten toe relevanter te zijn. In het begin was dat wennen, maar inmiddels weten we niet beter en boeken we mooie resultaten.
Corporate innovatie groeit dus op. Drie voorbeelden waarbinnen zich dit manifesteert:
> Taal: innovatie wordt 'business design'
Jawel, ook in ons lingo veranderen we. Laten we zeggen ‘Jantje' wordt ‘Jan’. En dat is goed. Want serieus innoveren betekent dat je openstaat om je business aan te passen en dat vraagt meer dan alleen een goed idee. Wat ons betreft een prima linguïstische aanpassing dus.
> De zoektocht naar de juiste skills en tools
Regelmatig spreken we managers van een (vorm van een) innovatielab, die ons vertellen dat het aannemen van een clubje makers voor hun team, bv een business analist, een ux-designer of een visual designer een hele klus was.
En nu ze er eenmaal zijn, komen niet automatisch de resultaten. Dat is niet vreemd. Deze skills zijn een prima basis, maar er is nog veel werk aan de winkel. Geloof ons, wij hebben het 'the hard way' moeten leren de afgelopen jaren.
Om succesvol aan - daar komt ie - business design te werken, dien je - naast je maakvaardigheden - heel goed te begrijpen wat er in de verschillende fases van het lean product development gevraagd wordt. Een customer discovery vraagt een hele andere focus (en dus skills en tools), dan een product-market fit fase. Dit is een skill op zich, en vormt het verschil tussen makers en business designers.
> De aandacht voor governance
Steeds vaker krijgen we vanuit onze klanten de vraag om ze te helpen met het inrichten van een governance model om, binnen bepaalde kaders, efficiënt te kunnen werken aan innovatie.
Focus en verwachtingsmanagement, zowel op gebied van kosten als output, zijn daarbij een belangrijke termen. Als bureaus zijn wij hier blij mee. Niet alleen omdat het grip geeft op ons werk, maar vooral vanwege de laatste stap.
Die stap, van gevalideerd prototype naar implementatie in de lopende business, is vaak de lastigste. Dat hier in de governance steeds vaker vooraf al aandacht voor is, maakt het 'business design leven' gewoon wat makkelijker en dus leuker.
Met deze observaties in onze achterzak gaan we op weg naar het volgend lustrum van Makerstreet Innovation. Vijf nieuwe jaren waarin we nog beter leren lezen, schrijven en rekenen samen met onze klanten. We verwachten minstens zoveel te leren als in de eerste vijf jaar. We zouden teleurgesteld zijn als het niet zo was.
